O PROJEKTNEM VODENJU

Z orodji podprto projektno načrtovanje in vodenje sta pri razvoju sodobnih informacijskih sistemov nuja in potreba za zagotovitev uspešnosti projektov. Metode in tehnike, ki se uporabljajo pri tem, so znane in v večini primerov izpopolnjene in razvite tudi v specifičnih podrobnostih, ki so značilnost projektov informacijskih rešitev. Pri tem se uporabljajo različna orodja in rešitve, vodilno in prevladujočo vloge med njimi ima programski paket Microsoft Project, ki je celovita in kompleksna rešitev. V različnih konfiguracijah omogoča razvoj tudi največjih projektov razvoja informacijskih rešitev, podpira skupinsko delo, večnivojsko organiziranje delovnih skupin in hierarhično poročanje. Strežniški sistem za podporo skupinskemu delu dobro podpira tudi virtualne delovne skupine in distribuiran razvoj ter vključuje delitev nalog in dela na način, ki je obvladljiv tudi pri kompleksnejših projektih. Tudi izkušenj in opisov dobrih praks je pri delu s Projectom veliko in so na voljo za študij in uporabo.

SPLETNI PORTAL PODJETJA

Za ocenitev primernosti orodja OpenWorkbench na primeru izgradnje spletnega portala smo se odločili zaradi vse večje vloge spletnih strani podjetja pri poslovanju in komuniciranju s svojimi partnerji in kupci.

Kot primer bomo vzeli projektno vodenje načrtovanja, razvoja in uvajanja internetnega portalnega sistema podjetja, ki se ukvarja z dejavnostjo razvoja programske opreme in storitvami svetovanja, uvajanja in vzdrževanja programskih rešitev. Pri tem bomo modelirali podporo projektnemu vodenju s programskim orodjem OpenWorkbench, ki ponuja široko podporo različnim tehnikam in pristopom pri projektnem vodenju.

METODE PROJEKTNEGA VODENJA

Projektno vodenje je proces načrtovanja, časovnega načrtovanja, nadzorovanja in poročanja v procesu SDLC (System Development Life Cycle). Pomen projektnega vodenja narašča z obsegom in kompleksnostjo projektov, posebej pomembno je v fazi uvajanja, ki je običajno najdaljša in najpomembnejša pri razvoju informacijskih rešitev.

Cilj projektnega vodenja je zagotoviti IS v predvidenem času, s predvidenimi stroški in z zahtevano funkcionalnostjo. Le vsi trije cilji zagotavljajo uspešnost projekta, zato vsak projekt zahteva projektnega vodjo, ki je zadolžen in odgovoren za uspešnost celotnega projekta in doseganje ciljev. Izvajanje večjih projektov, ki zahtevajo več administrativnih postopkov, lahko zahteva tudi koordinatorja projekta, ki opravlja potrebne administrativne naloge in usklajuje delo med posameznimi udeleženci ter morebitne nasprotujoče si zahteve ali pričakovanja udeležencev ali sodelujočih.

Naloge projektnega vodje so običajno štiri:
• načrtovanje projekta,
• časovno načrtovanje,
• nadzor projekta,
• poročanje o poteku projekta.

V članku bomo ob praktičnem primeru analize, načrtovanja, nadzora in poročanja o projektu izvedbe spletnega portala z OpenWorkbench raziskali zmožnosti in posebnosti orodja pri podpori naštetim nalogam projektnega vodje.

NAČRTOVANJE PROJEKTA

Načrtovanje projekta vključuje oblikovanje posameznih nalog v okviru projekta ter oceno potrebnega obsega dela in predvidenega časa zaključka. Pri vodenju projekta in sledenju ciljem projekta je projektni načrt splošno ogrodje za obvladovanje stroškov in časovnega poteka.

Načrtovanje se običajno začne z sestavljanjem seznama nalog (task/activity). Razčlenitev projekta se lahko lotimo na različne načine rezultat pa so vedno posamezne naloge, ki pomenijo zaključeno operativno celoto in so dovolj enostavne in razumljive za izvedbo ter nadzor in meritev uspešnosti.

Posamezna naloga ali aktivnost ima svoj začetek, konec, podrobno opisano vsebino in zahteva uporabo različnih virov – čas, denar, človeško delo. Naloge so temeljne enote izvedbe projekta, ki jih načrtuje, upravlja in nadzoruje projektni vodja. Ob nalogah so drugi elementi projektnega načrta tudi dogodki (events, milestones), ki pomenijo prepoznavno točko v poteku, kjer so doseženi določeni cilji ali stanja projekta ali spremljajočih aktivnosti.

Na sliki št. 2 Vidimo seznam vseh nalog, ki so razporejene in pozneje združene v tri skupine ali faze projekta, ter dva »mejnika«, ki predstavljata zunanje dogodke za začetek projekta.

Na sliki št. 3 je prikazan struktura WBS (Work Breakdown Structure) projekta example.com, ki prikazuje posamezne faze, tipe nalog, zaporedno številko in opis.

OCENJEVANJE OBSEGA DELA IN PREDVIDENEGA ČASA ZAKLJUČKA

Obseg dela se običajno izraža v enotah človeškega dela na časovno obdobje. Primeri so človek/mesec, človek/leto ali najpogostejša enota, človek/dan, ki predstavlja obseg dela, ki ga v enem dnevu opravi človek potrebnih izkušenj in znanja.

Razporejanje potrebnega dela sorazmerno z obsegom virov, ki so na voljo, ni vedno možno. Z drugimi besedami, dela, za katero en človek potrebuje dvajset dni, štirje ljudje ne morejo vedno opraviti v petih dneh. Ocenjevanje potrebnega dela in razporejanje virov na posamezne naloge tako, da je delo opravljeno optimalno, je naloga projektnega vodje in mnogokrat posledica preteklih izkušenj.

Za potrebe obravnavanega projekta smo vse ocene potrebnega časa za izvedbo izrazili v enotah ur dela članov projektne skupine. Kot člane projektne skupine smo predvideli različne delovne profile z različnimi zahtevnostmi stopnjami in za potreb določanje cene projekta različnimi urnimi postavkami:

• Project manager – projektni vodja, poslovni analitik,
• Sysadmin II – sistemski inženir višje zahtevnostne stopnje
• Typo3 developer II – razvijalec programske opreme
• Typo3 developer I – razvijalec programske opreme
• QA tester – preizkuševalec programske opreme in rešitev, dokumentiranje

Za potrebe vzorčnega projekta smo izbrali pristop, kjer smo specificirali delovna mesta. Orodje OpenWorkbench praviloma predvideva navajanje posameznih članov projektne skupine poimensko in uvrščanje v kategorije in stroškovne razrede. To nam omogoča poznejše prelaganje nalog med posameznimi člani z enakimi ali podobnimi kvalifikacijami, znanji in urnimi postavkami. Pri pravilnem poimenskem navajanju lahko tudi vodimo več različnih virov z enakimi lastnostmi, kjer orodja omogočajo širitev enakih potrebnih virov.

Na sliki št. 4 vidimo pogled z razdelitvijo nalog med posamezne člane projektne skupine in oceno časa za izvedbo. Zaradi manjšega obsega projekta smo izbrali enoto človek/delovna ura. Naveden je tudi parameter – vzorec obremenitve, ki govori o tem, kako posamezne vire aktiviramo. V našem primeru je vrednost parametra vedno Front, kar pomeni, da se vir aktivira in opravi delo takoj in v čim večjem obsegu takoj, ko nastopijo pogoji za izvedbo projektne naloge.

V spodnjem delu preglednice je povzetek z nazivi posameznih članov projektne skupine, njihove urne postavke, dodelitev posameznih nalog in skupna obremenitev na projektu.

ČASOVNO NAČRTOVANJE

Vključuje izdelavo časovnega načrta (na podlagi predvidenih nalog, potrebnega časa ter predvidenih rokov). Običajno je časovni načrt v obliki grafičnih predstavitev, ki vključujejo naloge, medsebojne odvisnosti med nalogami, kritične naloge, ki pomembno vplivajo na časovno izvajanje projekta. Načrtovanje vključuje izbor in razporejanje projektne skupine ter dodeljevanje posameznih nalog. Pri tem se uporabljajo gantogrami in grafične predstavitve PERT/CPM.

Gantogrami so znan in uveljavljen način ponazarjanja časovnega poteka projektnih nalog. Tehnike prikaza je razvil pred mnogimi leti Henry L. Gant za nadzor proizvodnje in so še danes v široki uporabi na različnih področjih vodenja in upravljanja.

Gantogram je vodoraven grafikon, ki ponazarja vrsto med seboj povezanih nalog. Na sliki št. 5 je primer gantograma, ki na vodoravni osi predstavlja časovni potek, na navpičnici pa različne, med seboj povezane naloge, ki so razporejene od zgoraj navzdol po času začetka. Vodoraven položaj naloge pomeni njeno umestitev na časovno os, dolžina pa čas trajanja. Čas je lahko naveden kot pretečen čas od trenutka 0 ali začetka projekta ali pa kot konkreten datum.

Medtem ko imajo lahko manjši ali srednji projekti nekaj deset nalog, lahko kompleksnejši projekti vsebujejo tudi nekaj sto nalog ali aktivnosti. Za poenostavitev pregleda obsežnejših projektov lahko združujemo posamezne enostavnejše aktivnosti v smiselne zaključene naloge.

OpenWorkbench omogoča tudi razširjanje in dopolnjevanje pogledov z drugimi podatki o projektu, virih in nalogah. Na sliki št. 7 je razširjen gantogram, ki vsebuje tudi kalkulacijske podatke o ceni projekta, dnevni obremenitvi posameznih človeških virov in obsegu in ceni posameznih virov.
Določili smo tudi kritično pot projekta in že iz gantograma je razvidno, da si večina nalog sledi v logičnem zaporedju z malo vejitvami, zato je večina tudi na kritični poti. Kritično pot bomo podrobneje raziskali v oddelku prikaza z grafikoni PERT/CPM.

ČASOVNO NAČRTOVANJE Z METODO PERT/CPM

Metodo so razvili pri ameriški mornarici in se s polnim imenom imenuje Program Evaluation Review Technique (PERT). V istem obdobju se je za podobne potrebe industrije in civilnega gospodarstva oblikovala metoda Critical Path Method (CPM). Skozi čas so se razlike zmanjšale in postale nepomembne, zato danes metodo imenujemo PERT ali CPM, pogosto pa kar z obema kraticama PERT/CPM.

Drugače kot gantogrami sledi PERT/CPM pristopu »od spodaj navzgor« oziroma od podrobnosti skozi združevanje napreduje k povzetkom. V postopku najprej oblikujemo posamezne enostavne naloge in ocenimo njihovo trajanje, nato določimo logično zaporedje izvajanja nalog.

Format grafikona PERT/CPM

V grafikonu PERT/CPM so projektne naloge predstavljene v obliki štirioglatih škatel v vrstnem redu izvajanja. Vsak škatla naloge ima pet sekcij, ki vsebujejo pomembne informacije o nalogi, vključno s trajanjem, najzgodnejši začetek, najzgodnejši zaključek, najpoznejši začetek in najpoznejši zaključek.

Kritična pot

Kot smo že omenili, metoda PERT/CPM vpeljuje pojem kritične poti (critical path), ki pomeni zaporedje med seboj odvisnih poti, ki ključno vplivajo na časovni potek projekta. Sprememba časovnih parametrov katere koli od nalog v tem zaporedju, pomeni podaljšanje ali skrajšanje trajanja celotnega projekta.

Kot torej pove že ime, naloge na kritični poti ključno vplivajo na izvajanje projekta, zato je ena pomembnejših nalog projektnega vodje nadzor in posebna pozornost nad temi nalogami. Pravočasne določitve in operativne spremembe lahko zagotovijo, da izvajanje projekta ostane v predvidenih časovnih okvirih.

Primerjava med Gantogrami in grafikoni PERT/CPM

Prednosti Gantograma so v boljši grafični predstavitvi stanja projekta, obsega izvedbe posamezne naloge.

Posebej je treba poudariti, da obe metodi ne pomenita medsebojno izključujočih se alternativ, ampak se dopolnjujeta kot pomoč projektnemu vodji. Ravno zato jih podpirajo vodilna orodja za projektno vodenje, ki mnogokrat omogočajo tudi prilagoditve oblike prikaza, ki lahko vključuje elemente obeh pristopov.

Komplementarnost obeh metod in ponazoritev smo dokazali tudi v našem primeru.

Seveda pa je najmočnejše orožje orodij za projektno vodenje samodejno medsebojno usklajevanje nalog glede na vnesene podatke o času, obsegu in potrebnih virih. Na podlagi vnesenih podatkov program sam načrtuje časovni načrt projekta in razporeditev virov.

NADZOR PROJEKTA

Spremljanje časovnega načrta je težja naloga projektnega vodje in mnogo projektov odstopa od načrtovanega predvsem v časovnem načrtu. Z natančnim nadzorom in spremljanjem dela pri posameznih nalogah, lahko projektni vodja pravočasno predvidi težave in časovne zaostanke pri posameznih nalogah, tako lahko proaktivno vpliva na izvajanje in vnaprej prepreči ali omili posledice težav in zamude ter izbere najboljšo možno pot.

POROČANJE O POTEKU PROJEKTA

Orodje OpenWorkbench ponuja različne oblike vsebinskih poročil in možnost prilagajanja v takšnem obsegu, da so lahko del rednih tedenskih (mesečnih) poročil projektnega vodje. Poročila lahko vsebujejo tudi vizualizacijo napredka projekta v obliki gantogramov ali/in grafikonov PERT/CPM.

POVZETEK IN SKLEPI

Orodje OpenWorkbench že v osnovnem paketu ponuja večino potrebnih orodij, parametrov in možnosti upravljanja projektov, ki jih potrebuje in pričakuje projektni vodja, zadolžen za male in srednje velike projekte. Nekateri pripomočki – poročila in pogledi – so prirejeni specifičnim zahtevam, vendar orodja za upravljanje omogočajo tvorjenje novih ali prilagajanje obstoječih.
Prednosti OpenWorkbencha:

- enostavna in intuitivna uporaba,
- enostaven uporabniški vmesnik,
- širok nabor vgrajenih orodij, poročil in pogledov,
- urejevalniki za razširitev in prilagoditev funkcionalnosti,
- odprtokodna licenca in podpora različnim platformam.

Vendar pa ima OpenWorkbench tudi nekaj pomanjkljivosti, ki jih bo izkušenejši projektni vodja na večjih projektih lahko pogrešal:

- ne podpira več uporabniškega dela (obljubljena podpora strežniškemu načinu v naslednjih različicah, oziroma komercialna rešitev),
- ni na voljo relativnega časovnega merila,
- omejene možnosti izdelave predlog projektnih poročil,
- naravno ne teče na operacijskem sistemu Linux.

Uporabnost vmesnika in intuitivnost procesov uporabe je na visoki stopnji in podobna najbolj uveljavljenim orodjem na tem področju, kot je na primer Microsoftov Project. Zato sodim, da uporabniki, ki poznajo osnove projektnega vodenja in/ali so pridobili vsaj osnovne izkušnje pri delu s Projectom, ne bodo imeli večjih težav tudi pri uporabi Open Workbencha. Uporabniki, ki so vešči uporabe Projecta, bodo mnogo napotkov in koristnih nasvetov našli v dokumentu, ki primerja zmogljivosti in značilnosti orodij Microsoft Project in Open Workbench.

Dokumentacija vsebuje tako uvodne opise, namenjene začetnikom, kakor tudi referenčno zbirko podrobnejših funkcionalnih opisov.

Pri tem naj nove uporabnike in tiste, ki želijo poglobiti svoje znanje o uporabi Open Workbencha, opozorim na dober in referenčen vir literature, ki je na spletni strani projekta Open Workbench .

Po pregledu in ocenjenih prednostih in nekaterih slabostih orodja menim, da je OpenWorkbench primerno orodje tudi za zahtevnejše uporabnike pri vodenju malih in srednje velikih projektov.

Literatura
[1] Open Workbench, spletna stran: www.openworkbench.org
[2] Repozitorij spletne dokumentacije portala Open Workbench: www.openworkbench.org/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=12&I...
[3] Idiot's Guide to Open Workbench: www.openworkbench.org/index.php?option=com_docman&task=doc_details&gid=6...
[4] Using Open Workbench ver. 1.1: www.openworkbench.org/index.php?option=com_docman&task=doc_details&gid=7...
[5] Comparing Open Workbench and Microsoft Project: www.openworkbench.org/index.php?option=com_content&task=view&id=7&Itemid...