Unistar letos praznuje 25 let. Če se malo nostalgično ozrete nazaj, kakšna je bila vaša vizija na začetku? Kaj je bil vaš glavni cilj, ko ste ustanovili podjetje?
Na začetku je bila romanca. Bil sem romantičen podjetnik, pravzaprav sem delno še vedno tak. Takrat je vse potekalo bolj počasi in bolj osebno. Ko sem začel poslovati, elektronska pošta še ni obstajala, nismo še poznali telefaksov, mobitelov. Danes se sliši smešno, a takrat si se usedel v letalo ali avto in se odpravil na sestanek ter se vrnil s pogodbo ali pač ne. Ne spomnim se, da bi imel kakšno posebno vizijo že takrat, ustvarjali so jo kupci in trg in smo pač plavali s tokom. In se med potjo učili. Ko sem prišel iz Avstrije in pozneje, ko je razpadla Jugoslavija, smo vsak zakon, predpis ali novost sproti sprejeli in se nanj prilagodili. Kot mlado podjetje smo pač poznali vse poslovne procese v drobovino. Oh, ja, bili so zelo dobri časi. Na začetku delaš zase in te to neizmerno veseli, če si vsaj tak deloholik, kot sem bil sam. Pozneje pa te sistem posesa in na koncu delaš zaradi sistema samega. Če opišem na primeru bolj slikovno, bi verjetno na koncu leta prinesel isto vsoto denarja domov že z oddajanjem lastniških prostorov. Danes pa imamo v skupini 130 ljudi in njihovih družin, poleg tega pa za naša podjetja dela več podjetij in podizvajalcev, plačujemo davke, prispevke, druge dajatve itd. Torej si v pravem kapitalizmu pravzaprav ujetnik kapitala. Tudi to je družbeno odgovorno, se vam ne zdi? Upam, da kdo naredi lestvico družb in podjetij in koliko so v zgodovini Slovenije prispevali v državno blagajno, to bi bil pravi podatek. Koliko nas je sploh ostalo na zemljevidu od začetka ZGD tam s konca osemdesetih let.

Kaj je bil za vas največji dosežek v vseh teh letih, odkar imate podjetje?
Za plače in druge stroške potrebujemo štiri milijone evrov letno, največji dosežek je, da nam vsako leto znova uspe toliko zaslužiti in izplačujemo plače redno, brez dneva zamude. In seveda dejstvo, da se nam je uspelo obdržati na trgu. Na poti je bilo seveda tudi veliko majhnih zmag pa tudi kakšen prepad, a smo brezno preskočili.

Na trenutke se zdi, kot da je Slovenija še vedno v krču. Veliko preveč se pogovarjamo o krizi, nižanju stroškov, nezadostni gospodarski rasti. Kako je zadnjih pet let vplivalo na IT-področje, kako se je to poznalo v vašem podjetju?
Zadnjih pet let je bilo najtežjih v našem 25-letnem poslovnem obdobju. Politika in gospodarstvo nista prepoznala, kakšno konkurenčno prednost bi lahko imela z uporabo sodobnih orodij in znanj. Tiste družbe, ki so ugotovile, da so informatika in naložbe v informatiko investicija oziroma najboljša naložba za boljše, učinkovitejše, hitrejše, skratka konkurenčnejše poslovanje, so danes med lomilci krize. Nasprotno pa tista, ki gledajo na ta orodja zgolj z vidika stroškov, preprosto ne morejo več dohajati prvih. V današnjem konkurenčnem okolju imajo prednost tista podjetja, ki se znajo na podlagi zbranih informacij hitro prilagoditi potrebam trga in okolja, v katerem delujejo, dobro poznajo svoje ciljne skupine in načine, kako jih pridobiti. Za slovenski trg je značilno, da smo pas zategnili na zadnjo luknjo po načelu »šparati moramo, pa naj stane, kar hoče«, zdaj pa smo v položaju, ko se dodatnih prihrankov ne da več izcediti, za zagon pa ni potrebnih svežih sredstev in bančna pretirana previdnost nam ni v pomoč. Samo tisti, ki so zategnili pas oziroma omejili stroške, akumulirano razliko pa vložili v nove priložnosti, lahko zdaj še konkurirajo. Posledice na domačem trgu pa so, da je visoko usposobljen in izobražen inženir plačan bistveno manj kot kateri koli storitveni obrtnik. Znanje in visoko dodana vrednost v Sloveniji še nista našla, razen nekaj manjših izjem, svoje pozicije.

S čim oziroma kako ste se spoprijeli s trenutnim položajem, z upadanjem trga? Kaj je bil glavni dejavnik, da ste podjetje uspešno držali nad gladino in da niste doživeli večjih pretresov?
Verjetno smo ostali na zemljevidu slovenske IT-industrije predvsem zaradi pretekle strategije in vizije. Naše podjetje je prepoznalo, da se ne more primerjati z velikimi mednarodnimi igralci na področju velikih številk. Glede na značilnosti trga smo se usmerili na dolgoročno sodelovanje s podjetji, rednimi strankami in tako zagotovili stabilen in predvidljiv denarni tok po načelu »raje manj, ampak varneje in na dolgi rok«. Navsezadnje smo slovensko podjetje, s slovenskim lastništvom, in vse, kar ustvarimo, tudi porabimo v Sloveniji. Ne glede na upadanje trga smo ohranili ali celo izboljšali naš tržni položaj, ohranili število zaposlenih in raven plač. Velika prednost je tudi ta, da smo kot delniška družba povezani z drugimi sestrskimi podjetji in si tako medsebojno pomagamo, določene stroške pa smo uspešno konsolidirali.

Boj na trgu je trenutno neizprosen za vsa področja, ne samo za IT. Samo najmočnejši preživijo. S čim ste vi držali korak s konkurenco ali celo pred njo?
Dejavnikov je veliko. Prvi pa je vsekakor zadovoljstvo vseh udeležencev, tako strank kot zaposlenih. Jaz to imenujem veriga sreče. Če kdor koli v verigi ni zadovoljen, potem prej ali slej tak člen popusti. Torej se je treba vztrajno truditi za zadovoljstvo, merjenje in nadzor ter pričakovanja vedno nekoliko preseči. To pa pomeni obvladovanje vseh veščin vodenja, upravljanja, sledenja, predvsem pa dober občutek, pravi tajming. Moji sodelavci niso zgolj zaposleni, ampak so dejansko vključeni v poslovni proces, komunikacija je praktično 24-urna in odzivnost takojšnja. S sodelavci ne hodimo v službo, temveč po potrebi komuniciramo ob vsaki uri. Klasičnega 8-urnega delovnika pa že dolgo ni več.

Kakšna je zgodba o ustanovitvi holdinga Alterna? Zakaj holding, kje ste videli prednosti?
V holdingu želimo združiti kapitalsko moč. Naprej potrebujemo podjetje, ki bo upravljalo vse nepremičnine in skrbelo za storitve, ki jih potrebujejo vse družbe, finančno-računovodska služba, pravna pisarna, kadrovska služba itd. Tako so lahko hčerinska podjetja resnično usmerjena v svoje osnovne dejavnosti in pregledno poslujejo. Hkrati pa ponujamo lastninsko oziroma kapitalsko sodelovanje aktivnim sodelavcem, torej zaposlenim v hčerinskih podjetjih. Tako dosežemo maksimalno angažiranost aktivnih solastnikov. V končni shemi je tako holding večinski, >50-odstotni lastnik hčerinske, ostalo pa je razdeljeno med vodilnim in zaposlenimi. Nameravamo pripojiti, dokupiti ali ustanoviti toliko podjetij, kolikor bo poslovnega zanimanja in prostorskih zmožnosti.

Je za podjetja znotraj holdinga lahko težavno, glede na to, da so formalnopravno pod eno streho, a vendar vsako targetira svoje kupce? Kako to rešujete (primer Alterna in Unistar)?
Vsako podjetje ima direktorja, ki varuje poslovne interese družbe, ki jo vodi. Seveda se zgodi, da se včasih interesi križajo in v tem primeru na upravnem odboru odločimo, kakšna bo strategija ali kateri je višji interes. Večinoma se odločamo tako, da je dolgoročno korektno do vseh udeležencev. Razširjeni upravni odbor sestavljajo prav tako vsi direktorji družb in je nekakšen »board of active owners and leading management«.

Kot vsak dober menedžer se verjetno že ozirate v prihodnost, ne samo, kako preživeti letos, temveč kaj boste počeli prihodnja štiri leta. Kje vidite največji izziv in priložnosti za Unistar?
Smo na koncu konsolidacije nepremičnin in do konca leta bomo utrdili svoj položaj v Sloveniji. V naslednjem obdobju, torej do leta 2020, se nameravamo širiti ali preseliti v regijo Adriatic, predvsem bolj na zahod, kjer se da dosegati boljše urne postavke. Najprej v prvi fazi odpreti poslovalnice v Trstu in Celovcu, pozneje pa končati kot holding s sedežem nekje v središču Evrope. Celovec in Avstrijo dobro poznam, saj sem tam začel poslovno kariero. Trst pa je Sloveniji in Slovencem zemljepisno naklonjen in nerazumljivo je, kako ga zanemarjamo in zakaj Slovenija nima aktivne ekonomske politike na tem področju. Če ne bo res nujno, bomo v Sloveniji ostali prisotni v zdajšnjem obsegu.

Kaj pa splošno, poslovno okolje v Sloveniji? Bi lahko rekli, da smo dovolj prilagodljivi, smo se navadili na spremembe, ki so bile neizogibne, ali smo preveč togi? Kaj vas kot uspešnega podjetnika jezi oziroma omejuje?
Slovenci imamo zelo veliko sposobnosti. Verjetno pa nas odlikuje predvsem iznajdljivost. Najbrž smo del tega prenesli iz Jugoslavije ali pa se nalezli miselnosti naših nekdanjih bratskih republik. Podjetniku, ki uspe delati in preživeti v Sloveniji, lahko uspe kjer koli na svetu. Toliko preprek in omejitev, kot jih preskakujemo pri nas, je podobno, kot da bi športniku, ki teče na 400 metrov z ovirami, nataknili še dodatne uteži. Ko bi te umaknili, pa športnik poleti. Tako nekako vidim možnosti za naš uspeh, če bi odstranili nepotrebne administrativne in postopkovne ovire. Še vedno pa velja, da kdor želi uspeti in temu cilju podredi svoje življenje, to lahko naredi tudi v Sloveniji.

Zadnje leto ali dve se vse več pogovarjamo o rešitvah v oblaku. Kje vidite priložnosti na tem področju, kako se v podjetju odzivate na napredek, ki se dogaja pri tem?
Trendi in usmeritve so znani. Seveda so storitve v oblaku obstajale že prej, le da so se uporabljali drugi izrazi. Gre pač za popolno storitev, ki jo naročnik najema. Ponudnik pa seveda, zaradi večje zmogljivosti, vse procese optimizira in poceni, jih hkrati standardizira in zraven še nekaj zasluži. Slovenci imamo poseben odnos do lastnine. Klasično se to kaže pri nepremičninah in avtomobilih. Posebni smo tudi pri upravljanju z osnovnimi sredstvi. Čeprav so računalniški centri odprti v svet (internet) in samo dobra orodja preprečujejo vdore in zlorabe, se nekateri pri nas vedejo, kot da ni tako. In to dejstvo se zelo počasi spreminja. Potem pa je tukaj tudi zavest informatikov, da njihove storitve, če pride do popolnega najema, ne bodo več potrebne, pa zelo nedorečena lastnina družb in opreme in že imamo izpolnjene vse pogoje, da se nekaj ne da narediti, se ne izplača … Naša priložnost je prepričati stranke, da je naložba v informatiko investicija, ki se izplača. Ni strošek, ki ga je treba zbiti na minimum. Podjetja, ki so izkoristila analitično prednost informatike in uporabljajo sodobna orodja, so danes na trgu zelo uspešna in prilagodljiva. In takih želimo čim več, predvsem slovenskih. Znanja je v Sloveniji dovolj.

Kako je z razvojem in naložbami? Sredstev, kot vemo, je vedno premalo, a brez razvoja ni napredka. Kako vi gledate oziroma rešujete to, ste v podjetju dovolj proaktivni?
Očitno nekaj delamo prav, saj smo še vedno na zemljevidu, kljub zelo hudi konkurenci. Tudi sredstev je na trgu veliko, a trenutno banke ne premorejo poguma, da bi jih plasirale. Vendar je, ker je posojanje denarja bančna osnovna dejavnost, tudi tukaj pričakovati boljše čase. Najpomembneje je, da si spet pridobimo zaupanje trga. In zaupanje ljudi. Zaupanje pa je zgolj osnova. Nemci pravijo »Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser« (zaupanje je dobro, nadzor je boljši, op. p.), in oni že vedo.

Moj mikro, Maj - Junij 2014 | Milan Simčič