MOTIVACIJA KOT KONKURENČNA PREDNOST PODJETJA

Nove, inovativne, prodorne in konkurenčne izdelke lahko ustvarjajo le odlični ekspertni timi, ki so sestavljeni iz strokovnjakov različnih strok (inženirjev). Sami po sebi jih ne morejo ustvarjati ne denar ne dolgonoga direktorjeva tajnica ne dobri službeni avtomobili in ne bleščeča zgradba z marmornatimi stopnicami, s črno zasteklitvijo in z zastavo pred vhodom. Da je res kritično, priča tudi udeležba IT in razvojnih podjetij na informativnih dnevih fakultet, kjer potencialnim kadrom (študentom) predstavljajo dejavnosti podjetij, možnosti zaposlitve, področja dela, možnosti napredovanja, štipendiranja, opravljanja obveznih in počitniških praks. Kot je večno vprašanje, kaj je bilo prej, kura ali jajce, je večno tudi vprašanje, koga je stvaritelj ustvaril prej, ekonomista, ki je izdelal poslovni načrt izdelka in izračunal pričakovano donosnost naložbe (return on investment – ROI), ali inženirja, ki je izdelek sploh naredil.

Podjetja se vse bolj zavedajo, da konkurenčne prednosti pred njihovimi tekmeci niso le nov izdelek, izpopolnjen tehnološki proces, razvojna inovacija ali odmevna in prepoznavna oglaševalska akcija. Vse to je danes z različnimi orodji in prijemi mogoče dokaj preprosto in hitro posnemati – slediti. Treba je biti drugačen, izviren, unikaten … zelo težko ali pa sploh ne posnemljiv. To pa danes omogočajo zaposleni. Uspešno zasnovan in voden sistem nagrajevanja in motiviranja se pozna pri dobrih poslovnih rezultatih, zadovoljstvu zaposlenih in seveda večji storilnosti. Slab ali mačehovski odnos vodstva (menedžmenta) oziroma lastnikov do tega področja pa povzroča demotiviranost, nezadovoljstvo, slabo vpliva na medsebojne odnose, utegne pa celo povzročiti odhod tistih kadrov, ki največ pripomorejo k razvoju in uspešnosti podjetja.

Pri motiviranju obstaja paleta stvari, ki posamezniku, strokovnjaku veliko pomenijo. Veliko se da narediti že s povsem preprostimi menedžerskimi prijemi. Veliko je že, če strokovnjakom postavimo jasne cilje. Zanje je največje zadoščenje, da so pomembni, da so nekaj uresničili in dosegli. Rešitev ni vedno materialno nagrajevanje, ampak so to ustrezne spodbude, pohvale in skrb za osebnostni razvoj posameznika. Za inženirje sta danes čedalje pomembnejša osebni in strokovni razvoj, in če zna podjetje to področje ustrezno prepoznati in opredeliti, se možnosti motivacijskih mehanizmov zelo povečajo. Strokovnjaku veliko pomenita letni intervju in zanimanje vodje za njegovo kariero (osebnostni in strokovni razvoj), dobro dene tudi pohvala (biti mora iskrena in upravičena), opaziti se mora, kdo je kaj dosegel. Raziskave so pokazale, da menedžerji (tako pri nas kot tudi v tujini) ne opazijo niti dobro niti slabo opravljenega dela. To je vsekakor slabo za time strokovnjakov, saj izginjata čustveni naboj in delovna vnema. Stvari se preprosto in prepogosto ignorirajo, zaradi izogibanja konfliktom ali preprosto zaradi prezasedenosti nadrejenih. Ljudje pa z vidika notranje motivacije cenimo, da kdo opazi naše delo in trud. Največja stopnja notranje motivacije izvira prav iz tega občutka.

MOTIVACIJSKE TEORIJE

Vse motivacijske teorije skušajo razložiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki to vedenje povzročijo. V splošnem jih delimo v dve skupini, in sicer na vsebinske in procesne teorije.

Vsebinske teorije (motivacijska teorija Maslowa, Herzbergova dvofraktorska teorija in ERG ali Alderferjeva teorija) skušajo razložiti, kaj motivira vedenje. Osredotočene so na vzroke človeških potreb, zaradi katerih se ljudje vedejo na določen način. Uporabne so za razlago vedenja posameznikov, manj pa za predvidevanje njihovega vedenja. Glavni očitek vsebinskim teorijam je, da preveč poenostavljajo motivacijski proces in predvidevajo, da vse ljudi motivirajo iste potrebe.

Procesne teorije (teorija pričakovanj, teoriji X in Y, Hackman-Oldhamov model motivacije dela in teorija okrepitve) pa obravnavajo, kako motivirati vedenje. Usmerjene so v razlago, kako ljudje izbirajo načine vedenja med različnimi alternativami za zadovoljitev potreb in kako ugotovijo, ali so bile izbire vedenja uspešne.

Maslow je bil med prvimi, ki je postavil teorijo motivacije, in sicer že leta 1943. V svoji teoriji je razvil dva koncepta, in sicer, da obstaja pet temeljnih skupin potreb (fiziološke potrebe, potrebe po varnosti, socialne potrebe, potrebe po spoštovanju in potrebe po samouresničevanju) ter da so temeljne potrebe med seboj v hierarhičnem razmerju.

Frederick Herzberg je z namenom boljšega razumevanja delavcev in njihove motivacije, izvajal študije za določitev, kateri dejavniki povzročajo zadovoljstvo in kateri nezadovoljstvo. Ugotovil je, da obstajata dve različni kategoriji dejavnikov (higieniki in motivatorji), ki vplivata na človekovo zadovoljstvo s svojim delom. Higieniki so dejavniki, katerih odsotnost povzroča pomanjkanje občutka zadovoljenosti, sami pa ne spodbujajo ljudi k dejavnostim, temveč odstranjujejo neprijetnosti in ustvarjajo pogoje za motiviranost. Njihova prisotnost v delovnem okolju preprečuje nezadovoljstvo, vendar pa zadovoljstvo zaradi njih ni nič večje. Motivatorji so dejavniki, ki povečujejo motivacijo za delo in neposredno spodbujajo ljudi k delu. Z večanjem motivatorjev se veča tudi motiviranost delavcev.

Clayton Paul Alderfer je teorijo ERG (existence, relatedness, growth) predstavil leta 1969, potrebe pa je razdelil v tri skupine: obstoj, osebne odnose in rast. Eksistenčne potrebe zajemajo, poleg osnovnih potreb za preživetje (hrana, pijača, obleka …), še potrebe po telesni in duševni varnosti (pravica do dela, pravica do lastnine …). V drugi skupini so potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi (potrebe po odnosih). Povezane so z željo ljudi, po vzdrževanju medsebojnih odnosov (komunikacija, družina, ljubica, pripadnost skupini …) in spoštovanju drugih (spoštovati in biti spoštovan). Potrebe po osebnem razvoju (rast) odražajo človekovo željo po osebnem razvoju (kreativnost, osebna rast, udejstvovanje …) in samospoštovanju. Zanimive so relacije v teoriji ERG. Manj ko je potreba zadovoljena, pomembnejša postaja. Nižja je raven zadovoljene potrebe, večja je pomembnost naslednje višje prioritete. Manj je višja potreba zadovoljena, večja je pomembnost nižjih potreb.

Prva od procesnih teorij pa je teorija pričakovanj. Teorija predpostavlja, da je vedenje posledica zavestnih izbir med različnimi možnostmi. Namen izbir je maksimirati užitek in minimirati muko. Odnosi med človeškim ravnanjem pri delu in njihovimi cilji niso preprosti. Delavčeva učinkovitost je odvisna od individualnih dejavnikov, kot so osebnost, spretnosti, znanje, izkušnje in sposobnost. Teorija pričakovanj trdi, da ima posameznik različne skupine ciljev in je lahko motiviran, če verjame, da: sta trud, vložen v delo, in rezultat pozitivno korelirana; bo za dober rezultat dela dobil želeno nagrado; bo nagrada izpolnila pomembno potrebo; je poželenje po zadovoljitvi potrebe dovolj veliko glede na vložen trud.

Douglas McGregor je leta 1960 predstavil modela, ki ju je poimenoval teorija X in teorija Y.

Teorija X povzema tradicionalni pogled na vodenje in nadzor in temelji na treh predpostavkah: prva je, da ima povprečen človek prirojen odpor do dela in se bo delu izognil, če se bo le dalo; zaradi te značilnosti – odpora do dela, je treba večino ljudi siliti, nadzirati, voditi, jim groziti s kaznijo, če želimo doseči, da vložijo primeren trud za dosego ciljev podjetja. Zadnja predpostavka pa je, da želi biti povprečen človek voden, izogiba se odgovornosti, ima razmeroma majhne ambicije in išče predvsem varnost.

Teorija Y združuje cilje posameznika in organizacije in predpostavlja: da je vložek fizičnega ali umskega napora v delo naraven oziroma normalen, kot igra ali počitek; da zunanji nadzor in grožnja s kaznijo nista edino sredstvo za usmerjanje truda k doseganju ciljev organizacije (človek se bo sam usmerjal in nadziral z namenom doseganja ciljev, ki se jim je zavezal); da je zavezanost ciljem preslikava nagrade, povezane z njihovim doseganjem. Teorija Y predpostavlja še: da se povprečen človek pod pravimi pogoji ne nauči samo sprejemati odgovornost, temveč jo tudi poiskati; da je sposobnost uporabljati domišljijo, bistroumnost, kreativnost, tudi na visoki stopnji, za reševanje težav organizacije široko razširjena med populacijo; in da so (bile) intelektualne sposobnosti povprečnega človeka v modernem industrijskem življenju (takratnega časa), izkoriščene le delno.

Hackman in Oldham sta raziskovala, kakšno delo motivira delavce, in na podlagi teh raziskav postavila model, ki razlaga, kako ključne značilnosti dela vplivajo na odločilna psihološka stanja, ki vodijo do dobrih rezultatov. Na povezave med ključnimi lastnostmi dela in odločilnimi psihološkimi stanji ter med odločilnimi psihološkimi stanji in rezultati dela ima odločilen vpliv rast individualnih potreb zaposlenih. Po tem modelu mora delo za motivacijo vsebovati pet bistvenih lastnosti: raznolikost veščin (uporaba vseh veščin – pomembna naloga), vsebino naloge (delo je za delavca veliko pomembnejše, če gre za celoto), pomembnost naloge (pomembnost enako zahtevnih del se poveča, če naloga vpliva na blagostanje drugih), samostojnost (načrt poteka dela in izbira postopkov) in povratno informacijo (možnost, da delavec sam oceni rezultate dela).

Teorija okrepitve temelji na Skinnerjevi teoriji okrepitve, ki pravi, da posledica vpliva na prihodnje vedenje. Povedano drugače, ljudje ali živali opravljajo določene stvari, zaradi posledic, ki jim bodo sledile. Torej s posledico okrepimo ali zmanjšamo določeno vedenje. Če želimo spreminjati vedenje delavcev (po tej teoriji), spreminjamo posledice in tako usmerjamo njihove dejavnosti v želeno smer.

Ostane še Teorija pravičnosti, ki opisuje povezavo med tem, kako delavec občuti obravnavo s strani organizacije, in njegovo motivacijo k delu. Osnovna ideja je, da delavci poskušajo »uravnotežiti« vrednost, ki jo dajo organizaciji, z »vrednostjo«, ki jo od nje dobijo. Zaradi tega delavci tudi nezavedno »vrednotijo« posamezne prispevke obeh strani. Poleg časa delavci prispevajo tudi izkušnje, usposobljenost in osebne kvalitete: ambicioznost in bistroumnost.

Zanimivo je progresivno ali spiralno zadovoljevanje, ki se zlasti pojavlja pri zadovoljevanju psihosocialnih potreb (potreba po varnosti, potreba po sprejetosti, po ljubezni …). Značilno za to je, da ko zadovoljimo potrebo in dosežemo cilj, so pojavi potreba na višji ravni – želimo napredovati. Po rjavolasi sodelavki je za kavo na vrsti plavolasa in potem črnolasa … Obstaja pa tudi inverzna oblika, to pa je zniževanje potreb oziroma ciljev. To se zgodi, ko ne dosežemo zastavljenega cilja. Takšno razočaranje nas lahko zavre pri nadaljnjih poskusih osvajanja. Vedno znova pa se izkaže, da se vztrajnost izplača.

NAVDUŠEVANJE NAVDUŠENIH

Pri inženirjih tehničnih strokovnjakih sta pomembni dve vrsti motivacije, notranja (intrinsic) in zunanja (extrinsic). Notranja motivacija izhaja iz same narave dela. Inženirji, ki razvijajo strojno ali programsko opremo (to pa velja tudi za inženirke in inženirje drugih področij: kemija, gradbeništvo, strojništvo …), imajo radi izzive, ki jih delo prinaša, in zato so tudi notranje motivirani. Tako je prva motivacija inženirjev kar njihovo delo samo. Na splošno imamo ljudje radi in tudi radi počnemo »nove« stvari, pri inženirjih pa je ta želja izražena še mnogo bolj. Pogost pojav je, da inženir začne novo nalogo (zadolžitev), preden je končal prejšnjo. Pri prejšnji nalogi so bile »vse nove« stvari že odkrite, pa tudi delo, ki ostane na koncu, je največkrat duhamorno: odpravljanje napak, pisanje dokumentacije, odpravljanje napak … V značaju inženirja sta radovednost in navezanost na teme, ki se nanašajo na raziskovalno področje. Navdušeni s(m)o nad izzivi in problemi na strokovnem, pa tudi na drugih področjih. Delo jim na neki način pomeni zabavo in je zato tudi glavni motivator tehničnih zanesenjakov. Vsebina dela ni pomembna le za samo motivacijo, pač pa je to tudi eden bistvenih kriterijev pri morebitni menjavi službe.

Inženirji, ki delajo na točno definiranih delovnih mestih, so zelo razočarani, če izvajanje ozko definiranih nalog zahteva uporabo le manjšega dela pridobljenih znanj in sposobnosti (uporaba raznolikih veščin). Pomembnost naloge z inženirjevega vidika je določena s strani njegovega strokovnega okolja,oziroma tistih ljudi, ki so v tem strokovnem okolju cenjeni. Torej, če je naloga ali njena rešitev v strokovnih krogih ocenjena kot zahtevna, bo to na inženirja delovalo motivacijsko (vsebina in pomembnost naloge). Tako kot za vse delavce tudi za inženirje velja, da z večanjem stopnje samostojnosti dosežemo povečanje občutkov osebne odgovornosti delavca za rezultate dela in s tem tudi povečamo njegovo motivacijo (samostojnost). Za vzdrževanje motivacije morajo inženirji tudi videti rezultate svojega dela. Dosežki pomenijo vir osebnega zavedanja o dobro opravljenem delu ter priznavanja tega s strani drugih in tako vodijo do produktivnega vedenja (povratna informacija). Inženirji pogosto menijo, da so odlični ocenjevalci svojih lastnih vlog, vendar pa morajo občasno tudi sami »umeriti« svoja merila. Zlasti jih zanima, kako njihove sposobnosti, trud, rezultate in uspeh, ocenjuje strokovno okolje. Izmed omenjenih lastnosti, inženirji najslabše sprejemajo povratne informacije. Razlogi so trije. Na inovativnih področjih, kjer ni nikakršnih referenc ali pa so sila redke, je zelo težko definirati, kaj je dobro. Naslednji razlog je, da tehnični vodje niso najbolj usposobljeni za podajanje konstruktivnih povratnih informacij oziroma kritike. Tretji razlog pa je dejstvo, da inženirji povratnih informacij ne sprejemajo prav radi, zlasti če niso pozitivne (ni povratnih informacij za izjemne dosežke ali pa so to le enolične pohvale).

Glede zunanje motivacije velja omeniti osebni in strokovni razvoj, organizacijsko klimo in kulturo podjetja, narodnost. Dolgoročni karierni in osebnostni razvoj vpliva na inženirje zelo motivacijsko, a to ne pomeni, da je želja vseh inženirjev karierno napredovanje. Vendar pa je pri tistih, ki imajo takšne ambicije, to ključno. Pri tistih, ki takšnih ambicij nimajo, pa zagotavlja motivacijo poudarjanje njihovega trenutnega položaja.

Seveda nikakor ne gre izpustiti tudi finančnega nagrajevanja inženirjev, ima pa ta, potem ko preseže določeno vrednost, zelo majhen vpliv na motivacijo inženirjev. Po Herzbergovi teoriji je denar za inženirje higienik. Deluje demotivacijsko, če ga ni, vendar pa je slab motivator. To pa seveda ne pomeni, da bodo inženirji kljub slabi plači dobro delali, saj še vedno velja: Kakršna plača, tako opravljeno delo. (Ali bolj slikovito v angleščini: If you pay peanuts, you get monkeys.)

UNIČEVANJE MOTIVACIJE – DEMOTIVATORJI

Tako kot zaposlene lahko motiviramo, jih z napačnimi potezami lahko seveda tudi demotiviramo, kar pa ni naš cilj, saj bodo rezultati podjetja vsekakor slabši. Morda se zdi nelogično, vendar je največji demotivator strah oziroma ustrahovanje. Žal pa je v naši kulturi strah sprejet kot motivator (politika, pospeševanje prodaje, manipuliranje z javnostjo …), kar pa je napačno, saj strah uničuje kreativnost. Prestrašeni ljudje ne delijo informacij z drugimi in iščejo načine, da se izognejo nevšečnostim. Motivacijo uničujejo še laži (majhne laži glede pomembnih informacij za delavce ne obstajajo, zaupanje se hitro izgubi, težko pridobi), odločanje in sodbe na podlagi predsodkov (mešanica ras, kultur in narodnosti), nenehno izražanje črnogledosti, hladne odtujenosti in negativnosti (depresivni pogovori).

V različnih okoliščinah se je treba osredotočati na osebna zaznavanja udeleženih delavcev, in ne zgolj na dejstva. Četudi zaposlene seznanimo s pravimi dejstvi, to še ne bo spremenilo njihovega prepričanja, zato je treba poskušati razumeti njihove vrednote, razloge in pričakovanja. Na motivacijo zelo slabo vplivajo tudi nerealni, sploh pa nejasni cilji (biti morajo stvarni in polni izzivov), hinavščina, nepotrebna pravila in predpisi (prepoved slik družinskih članov, diskretnega poslušanja glasbe, drobnih predmetov na računalniku … ker naj to ne bi sodilo na delovno mesto in kvari delovno vzdušje). Ker določena stvar motivira eno osebo (ne glede na to, kako vplivna in uspešna je ta oseba), to ne pomeni, da motivira tudi druge. Če želimo izvedeti, kaj motivira delavce, jih moramo vprašati, kakšne so njihove vrednote, in pri razumevanju teh, upoštevati njihov vidik. Nobene koristi nimajo niti silovito izražanje jeze (z namenom ustrahovanja dolgoročno deluje demotivacijsko) ter pa iskanje in poudarjanje napak drugih (bolj je napaka poudarjena, manjša je motiviranost za odpravo).