AVTENTIČNO VODENJE

Je nov pogled na vodenje v organizacijah. Vodi k spoznavanju sebe in učeče se organizacije, podobno kot življenjska modrost sledenja zenu pomeni pot k svojemu Velikemu jazu in odkrivanju potencialov. Pot k zenu je na prvi pogled preprosta, a zahteva samozavest, upanje in zaupanje, optimizem in miselno prožnost, da bi naše bistvo resnično »izkristalizira« in obsije svet naokoli. Vodenje sprememb in neprestanega učenja zahteva od vodij veliko in konstantno prilagodljivost. Vodja mora biti sposoben hitrega in premišljenega odzivanja in prilagajanja različnim spremembam. Današnji svet se stalno spreminja (tako kot se je tudi že leta 1950, kot je zapisal Peter Drucker). Včasih so spremembe velike, opazne od daleč. Še več pa je majhnih, inkrementalnih sprememb, ki so komaj zaznavne, a ravno njihova stalnost in razpršenost od nas zahtevajo največ aktivnosti. Zelo pomembni pri tem, kako se na spremembe odzovemo, so naše znanje, izkušnje, miselna naravnanost in oblikovane navade, ki so velikokrat ovira pri prilagajanju in spreminjanju.

Avtentični voditelj v učeči se organizaciji uravnoteži tradicionalna znanja in pridobljene pretekle izkušnje s prilagajanjem in sprejemanjem ustreznih novosti, kar omogoča konceptualni model »future-o«. Ta model temelji na molekularno-mrežnem pristopu in od vseh zaposlenih učeče se organizacije zahteva povezano in simultano sodelovanje v vseh procesih, vse dokler se celotna organizacija ne spremeni v smeri učenja. Celovit konceptualni model sestavlja sedem elementov, ki pomenijo kritične prehode v smislu že vpeljanih sprememb na poti k učeči se organizaciji. Ti elementi so: celovite strategije, proces vodenja in klima znanja, oblikovanje in uvedba modela, spremljanje procesa in vrednotenje in sidranje, širitev koncepta.

Pri avtentičnem vodenju potrebujemo vpliv na sodelavce. Ta vpliv pa temelji predvsem na zaupanju in predanosti zaposlenih svojemu vodji. Avtentično vodenje ni dodeljeno z delovnim mestom. Prislužiti si ga moramo z integriteto.

Menedžment navzgor
Študije kažejo, da dobri menedžerji ne posvečajo svojega časa in energije le vodenju podrejenih, temveč precej obojega posvečajo tudi vplivanju na svoje nadrejene. Ta vidik je v samem pojmovanju vodenja in menedžmenta velikokrat spregledan, pri praktičnem delovanju pa zelo pomemben. Mnogokrat se zgodi, da vodilni delavci, ki proaktivno in učinkovito upravljajo svoje podrejene, večkrat zavzemajo pasiven odnos do »menedžeriranja« svojih šefov oziroma nadrejenih sodelavcev. Upravljajo in so proaktivni le navzdol, kar pa lahko škodi tako njim, kakor tudi podjetjem, za katera delajo. Pri upravljanju ali vodenju navzgor je ključnega pomena soodvisnost vseh udeležencev v procesu (Kotter in Gabarro). Dejstvo je, da nadrejeni potrebujejo s strani neposredno podrejenih sodelovanje, zanesljivost in odkritost. Menedžeriranje navzgor je aktivnost in proces delovanja z ljudmi, ki so hierarhično nad našim nivojem. To so lahko neposredno nadrejeni, šef, direktor, več direktorjev, uprava ali pa so to lastniki. V današnjih dinamičnih časih organizacije za učinkovitejše strateško razmišljanje namreč potrebujejo veliko informacij »od spodaj«.

Vodenje nadrejenega zahteva razumevanje njegovega učinkovanja in konteksta delovanja, hkrati pa tudi dobro poznavanje sebe in svojega načina delovanja. Nadrejeni pomenijo le polovico odnosa, druga polovica je v nas. Poznavanje sebe predstavlja tudi poznavanje svojega delovnega sloga. Dobro medsebojno poznavanje ter skupna pričakovanja navadno pripeljejo do optimalnega in produktivnega odnosa. Zelo pomemben vidik je tudi količina informacij, ki jih nadrejeni potrebuje od svojega podrejenega. To je odvisno predvsem od delovnega sloga nadrejenega, položaja, v katerem je nadrejeni, časovnih omejitev ter zaupanja, ki ga ima nadrejeni do svojega podrejenega. Praktične izkušnje učijo, da nadrejeni potrebuje veliko več informacij, kot mu jih podrejeni posreduje. To izhaja iz prepričanja podrejenih, da šef ve vse, čemur pa v resnici ni tako. Učinkoviti menedžerji poročajo svojim nadrejenim izčrpno in razvijejo lastne načine podajanja informacij, ki kar najbolj ustrezajo obema udeležencema v procesu. Podajanje informacij nadrejenemu je težavno, če ta nerad sliši o dejanskem stanju in problemih. Nadrejeni dajejo pogosto signale, da želijo slišati le dobre novice. Vendar pa mora biti učinkovit in sposoben vodja znati prisluhniti tako težavam kot uspehom.

Povratne informacije so pri vseh procesih eden najpomembnejših kazalnikov uspeha in podobno je tudi v odnosu nadrejeni-podrejeni. Menedžment mora biti v današnjih časih nujno dvosmerni proces, saj je to eden od temeljev učeče se organizacije in pogoj za večjo uspešnost in zadovoljstvo.

UČEČA SE ORGANIZACIJA

Zibelka koncepta učeče se organizacije so vsekakor Združene države in Velika Britanija. Peter Senge (1990) pa je tisti, ki je zaslužen, da so se definicije in pristopi k učeči se organizaciji oblikovali v znanstveno disciplino. Jasno je namreč postalo, da je moč v današnjem, stalno se spreminjajočem se okolju preživeti in biti uspešen le tako, da imaš sposobnost prilagajanja in spreminjanja. To pa je moč doseči le s stalnim in hitrim učenjem.

Peter Senge je leta 1990 učečo se organizacijo opredelil kot organizacijo, »v kateri ljudje nenehno izboljšujejo sposobnosti za doseganje rezultatov, ki si jih resnično želijo, gojijo nove, elastične načine razmišljanja, so svobodni v skupnih prizadevanjih in se nenehno učijo, kako se učiti skupaj«. Taka organizacija se je sposobna nenehno učiti, odprta je za okolje in ima željo po povečevanju sposobnosti učenja. Sodobni organizaciji v 21. stoletju namreč ne zadošča le najnaprednejša tehnologija. Potrebuje prilagodljive, samozavestne vodje in sposobne, odgovorne zaposlene, ki jih povezuje odprt sistem komuniciranja. V učeči se organizaciji je spremenjena vloga menedžerjev, katerih glavna naloga ni sprejemanje odločitev, ampak ustvarjanja sposobnosti učenja med vsemi zaposlenimi in zagotavljanje skupinskega odločanja zaposlenih. Organizacijska klima in kultura učeče se organizacije sloni na neprestanem pridobivanju novega znanja , ki je podlaga spreminjanju vedenja zaposlenih v organizaciji. Zgolj statično zbiranje informacij ne prispeva k organizacijskemu razvoju, če na podlagi tega ni dinamičnega procesa izmenjave in uvajanja novega znanja v vsakodnevno poslovanje.

V podjetju je najnevarnejše, ko vsem postane udobno. Vse je v skladu s pričakovanji in teče po planu. Zelo veliko podjetij v tej fazi »zaspi«, kar pa je zanje dolgoročno lahko pogubno. Zato so podjetja, v katerih se v notranjem okolju neprestano dogajajo spremembe, bistveno odpornejša tudi na nenadne zunanje spremembe in morebitne recesije lokalnih ali globalnih trgov.

Učeča se organizacija je nikoli končano delo, zato se marsikateri vodja v dobi »kazino kapitalizma« in » instantnih rešitev« izogiba vpeljavi ne najlažje dosegljivega sistemskega koncepta učeče se organizacije, ki pomeni prevetritev celotne organizacije in poseg v njene temelje.

PRILAGODLJIVI, A ODPORNI

Odpornost je postala ena od lastnosti, ki jih podjetja upoštevajo pri oceni zaposlenih, saj raziskave kažejo, da ima organizacija v današnjih časih več možnosti za preživetje in uspeh, če ima na vodstvenih položajih psihično odporne in stabilne posameznike. Večletne raziskave tega področja kažejo, da je odpornost najpomembnejši dejavnik, ki odloča o tem, kdo bo uspel in kdo ne. Na vodilnem mestu naj bi bila celo pomembnejša kot inteligenca in izobrazba.

Odpornost je v bistvu širok pojem in je pomembna na vseh področjih našega življenja. Tesno je povezana z rekom: »Ni pomembno, kako globoko padeš, pomembno je, kako hitro se pobereš!« Raziskave so pokazale (A. Shatte in K. Reivich, The Resilience Factor), da je sestavljena iz sedmih prvin: sposobnosti uravnavanja čustev, vzročne analize, nadzora, učinkovitosti, realnega optimizma, empatije in odprtosti za novosti in spremembe. Odporni vodje so še zlasti dobri reševalci iz težav. Vzroke znajo točno opredeliti in potem tudi usmeriti vire. Imajo močan občutek sposobnosti obvladovanja stvari, ki so izkušnja že doseženih pozitivnih rezultatov reševanja in spopadanja z različnimi težavami. Prihodnost vidijo v glavnem svetlo, kozarec je zanje na pol poln, in ne na pol prazen. Torej so realistično optimistični. Seveda doživljajo tudi celoten spekter negativnih čustev ( žalost, tesnoba, frustracija, jeza …), vendar jih obvladujejo tako dobro, da ostanejo osredotočeni na cilj.
Psihična odpornost ni prirojena, ampak gre za priučen niz veščin. Odvisna je od močnega smisla za optimizem. Vendar pa naj bo optimizem zmeren (ne skrajen). Optimizem izvira iz tega, da so odporni ljudje dobri reševalci težav, da dosežejo dobre rezultate in čutijo zadovoljstvo ob uspehu. In še nekaj je pomembno – da ostanejo mirni, ko postane »vroče«.

PRIJATELJA SPOZNAŠ V NESREČI, DOBREGA MENEDŽERJA PA V …

Vsi se strinjamo, da je veliko lažje presedlati »z osla na konja« kot pa obratno. Vendar pa je v življenju zelo pogosta tudi obratna pot, ko se je treba trezno in odgovorno soočiti z dejstvi, da se je »zgodba o uspehu« ustavila. Recesija prinaša streznitev za vse tiste, ki so verjeli v »kazino kapitalizem«, neskončno »rast Excelovih stolpcev« in poceni denar. Živeli smo pod vtisom oziroma je postalo normalno, da je edina prava smer razvoja podjetja skozi intenzivne in številne prevzeme ter špekulacije na borzah, ki so prinašale višje donose kot osnovna dejavnost podjetja. Podjetje je vsekakor lažje voditi v obdobju rasti kot pa v krizi. In tu je odgovor. Dobrega menedžerja se spozna, ko je podjetje v krizi. Takrat so potrebni posebni scenariji, saj se prodaja blaga in storitev bistveno zmanjša ali celo popolnoma ustavi. Kakovost vodstva se vidi iz ukrepov, ki jih sprejema, ko na trgu in v podjetju »škripa«. Dobro vodstvo vsekakor ne bo brezglavo odpuščalo, črtalo ključne investicije, ukinjalo razvoj in izobraževanje … Sploh pa recesije ne bo uporabljalo kot krinko za napačne odločitve, zgrešene poteze in razvojne smeri ter nesposobnost vodenja in upravljanja.

NE NAPREDOVANJE SAMO ZA BOLJŠO PLAČO

V marsikaterem podjetju ekspert svojega področja doseže največji zaslužek, ki je za delovno mesto in vrsto dela predpisan. Ker je zares dober in se je že mnogokrat izkazal, ga želimo nagraditi. In tako postane vodja, in sicer kot posledica možnosti za višjo plačo, ne pa zaradi vodstvenih in organizacijskih sposobnosti, ki jih oseba ima. Vodenje še nekako »pelje« do prvih težav na svojem ekspertnem področju. Ko te nastopijo, pa jih z vso zagnanostjo rešuje in se jim 100-odstotno posveča, na vodenje pa praktično pozabi. Njegova skupina potem »pluje« kot barka brez kapitana, premetavajo jo valovi, lomijo viharji, kapitan pa v podpalubju popravlja motor. Ne ve čisto dobro, kaj bi sam s seboj. To je odličen način, da iz eksperta ustvarimo nesrečnega strokovnjaka in slabega vodjo.

Po mnenju Radovana Kraglja je zdaj v Sloveniji največ vodij, ki so sicer dobro podkovani, a nimajo pojma o ravnanju z ljudmi. » Kar 70 odstotkov vodij ni zmožnih učinkovito upravljati medosebnih odnosov in potencialov zaposlenih v delovnem okolju. Ko se pokažejo negativne posledice te nesposobnosti, se praviloma zatečejo k sankcijam, grožnjam, pisanju brezplodnih pravilnikov, omejevanju samostojnosti, striktnemu nadzoru … Zdravijo simptome, medtem ko dejanske vzroke bolezni kratko malo pometejo pod preprogo.« »Najhujša kategorija« vodij so tisti, ki ne znajo niti uspešno delati z zaposlenimi niti niso strokovno usposobljeni za vodenje področja, na katero so nameščeni. Takšni vodje so najbolj problematični, neredki pa so na delovno mesto prišli zaradi poznanstev, prijateljev, družinskih vezi. »Ne obvladajo niti temeljne vsebine dela niti temeljnih načel dela z ljudmi. Ne znajo postavljati ciljev, opredeljevati zahtev dela, ločevati med stroški in investicijami, med razvojem, marketingom, prodajo in produkcijo. Izobraževanje dojemajo kot odvečen strošek in metanje denarja skozi okno. Takšnih vodij naj bi bilo po ocenah okoli 10 odstotkov. Približno 5 odstotkov vodij pri nas sicer lepo dela z ljudmi, vzdržuje sproščene odnose, a jim manjka strokovnega znanja. Morda je to malo manj kritično kot obratno. Ne znajo opredeljevati postopkov, metod, pripomočkov, rezultatov, končnih učinkov …«

Petnajst odstotkov slovenskih vodij pa se lahko pohvali s strokovno podkovanostjo kakor tudi s potrebnimi veščinami za vodenje ljudi, tudi v kritičnih in izrednih razmerah.

VODENJE KOT ŽIVLJENJSKI SLOG

Ljudje se med seboj zelo razlikujemo in se tudi različno odzivamo na različna stanja, informacije, dogodke, okoliščine. Vodja je motor, gonilna sila, generator sprememb. Je v bistvu oseba, ki se ni pripravljena le neprestano učiti in stalno razvijati spretnosti in sposobnosti, da se stvari zgodijo, ampak poskrbi, da te spretnosti in sposobnosti postanejo njegov življenjski slog. Današnji vodja ni oseba, ki bi imela nespremenljivo avtoriteto, moderni vodja se mora znati in biti sposoben prilagajati se spremembam. Svojo avtoriteto si mora prislužiti s stalnim naporom, v nenehni interakciji s podrejenimi si jo mora »izpogajati« in izbojevati. Sposoben mora biti kreativno ustvarjati nove in nove prijeme, saj univerzalnih receptov za reševanje vedno novih in novih izzivov preprosto ni. Obvladovanje in vodenje sprememb seveda ne pomeni nadzorovanje teh, saj je to nemogoče, pomeni pa razumevanje in prilagajanje vedno novim in novim trendom in procesom. Vnaprej definirani scenariji ne obstajajo, zanesti se je treba na znanje, izkušnje, strokovnost, intuicijo in tudi prisluhniti podrejenim (menedžment navzgor).

Dober vodja tudi pogosto in odprto komunicira s svojimi zaposlenimi, podrejenimi. Podrejene nikakor ne sme postaviti v položaj, da bi ugibali, kaj vodja misli. Stalna komunikacija je nujna za ohranjanje zaupanja, pasivnost in nezainteresiranost vodje med podrejenimi sprožata nelagodje in nezaupanje. S sodelavci deli dobre in slabe novice, kar omeji neproduktivno govoričenje, ugibanja in opravljanje. Dober vodja se zaveda, da ni nezmotljiv, da tudi on dela napake in da je vodenje orodje za stalno učenje, izpopolnjevanje in izboljšave. Izjemni vodje oziroma izjemni ljudje se nikoli ne primerjajo z drugimi, ampak zgolj s seboj in svojimi standardi, ki si jih sami postavljajo. Svoje time razvijajo in oblikujejo tako, da imajo skupne vrednote, skupen cilj in natančno opredeljene zadolžitve, pristojnosti in odgovornosti.